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Organisation - Formen und Modelle als Buch
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Organisation - Formen und Modelle

Softcover reprint of the original 1st ed. 1981. Book.
Buch (kartoniert)
Entscheidungen, die Strategien pragen, in eine Unternehmungsentwicklung umgesetzt. Formen und Modelle der Organisation mlissen sich an diese Strategien anpassen, ihre Realisierung unterstlitzen, urn durch eine arteigene Organisationsentwicklung eine ... weiterlesen
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Organisation - Formen und Modelle als Buch
Produktdetails
Titel: Organisation - Formen und Modelle
Autor/en: Knut Bleicher

ISBN: 3409315519
EAN: 9783409315517
Softcover reprint of the original 1st ed. 1981.
Book.
Gabler Verlag

Januar 1981 - kartoniert - 676 Seiten

Beschreibung

Entscheidungen, die Strategien pragen, in eine Unternehmungsentwicklung umgesetzt. Formen und Modelle der Organisation mlissen sich an diese Strategien anpassen, ihre Realisierung unterstlitzen, urn durch eine arteigene Organisationsentwicklung eine Unternehmungsentwicklung zu unterstlitzen, die kontextorientiert erfolgt.

Inhaltsverzeichnis

A. Integration der Organisation in ein Gesamtkonzept des Managements.
- I. Notwendigkeit integrierten Managements.
- II. Das Integrationsproblem im Managementtensor.
- 1. Normatives, strategisches und operatives Management.
- 2. Vorgaben, Strukturen und Verhalten des integrierten Managements.
- 3. Untemehmungsentwicklung.
- 4. Integration durch eine Managementphilosophie.
- III. Integrative Gestaltung und ganzheitliches Denken.
- IV. Zwei Seiten des Organisatorischen gestalten die Untemehmungsentwicklung.- Literaturhinweise zu Abschnitt A.- B. Die Gestaltung von Organisationsstrukturen und Managementsystem.
- I. Unternelimungsverfassung und Spitzenorganisation.
- 1. Wesen und Elemente der UntemehmungsVerfassung.
- 2. Unternehmungsverfassung - Einbindung von Interessen in einen konstitutiven Rahmen und Gestaltung der Spitzenstruktur.
- 2.1 Pluralistische Ansätze einer Berücksichtigung von Bezugsgruppen.
- 2.2 Ansätze zum Schließen der Überwachungslücke gegenüber der Spitzenführung.
- 3. Die strukturelle Definition des Managements durch die Untemehmungsverfassung.
- 4. Organisatorische Gestaltungsprobleme der obersten Leitung.
- 5. Das Spitzenmanagement im organisatorischen Spannungsverhältnis von normativen, strategischen und operativen Aufgaben.- Literaturhinweise zu Abschnitt B I.
- II. Organisatorische Strukturierung als Gestaltungsproblem.
- 1. Grundbegriffe und Gestaltungsprobleme der Organisation.
- 2. Aufbau- und Ablauforganisation als Ergebnis der Strukturierung von Elementen und Beziehungen.
- 2.1 Organisationselemente.
- 2.1.1 Aufgaben.
- 2.1.2 Personen.
- 2.1.3 Technische Hilfsmittel.
- 2.2 Organisatorische Beziehungen.
- 2.2.1 Verteilungsbeziehungen.
- 2.2.2 Arbeitsbeziehungen.
- 2.3 Aufbau- und Ablauforganisation als Ergebnis der Strukturierung.
- 3. Analyse und Synthese der Organisation.
- 3.1 Organisationsanalyse.
- 3.1.1 Zielanalyse.
- 3.1.2 Situationsanalyse.
- 3.2 Organisationssynthese.
- 3.2.1 Synthese von Basissystemen.
- 3.2.2 Synthese von Zwischensystemen.
- 3.2.3 Zentralisation und Dezentralisation bei der Systemsynthese.- Arten der Zentralisation und Dezentralisation.- Formen der Arbeitsteilung.
- 4. Die Dimensionieumg als Gestalt der Organisationsstruktur.
- 4.1 Dimensionierung der Gestalt der Organisation.
- 4.2 Profiliemng der Organisationsphilosophie.
- 4.2.1 Profil einer stabilisierenden, formalen Mißtrauensorganisation.
- 4.2.2 Profil einer sich anpassenden, informalen Vertrauensorganisation.
- 4.2.3 Tendenzen auf dem Wege zu einer Vertrauensorganisation.
- 5. Orientierung durch Organisationsleitbilder.
- 5.1 Leitbilder dienen als Orientierungsgrundlage.
- 5.2 Leitbilder für die Gestaltung von Organisationsstrukturen und von Managementsystemen.
- 5.2.1 Organisations- und Systemleitbilder im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung.
- 5.2.2 Praxisbeispiel eines Organisationsleitbildes.- Literaturhinweise zu Abschnitt B II.
- III. Gestaltungsformen organisatorischer Einlieiten.
- 1. Organisationsformen als Gestaltungsalternativen unmittelbarer Kooperationseinheiten.
- 1.1 Bildung und Unterscheidung von unmittelbaren Kooperationseinheiten.
- 1.1.1 Elementbezogene Bildung unmittelbarer Kooperationseinheiten.- Die Bildung von Kooperationseinheiten um Aufgaben.- Die Bildung von Kooperationseinheiten um Personen und Sachmittel.
- 1.1.2 Harmonisationsbezogene Unterscheidung unmittelbarer Kooperationseinheiten.
- 1.2 Organisationsformen auf Dauer.
- 1.2.1 Segmentierende Organisationsformen.- Abteilungen als hierarchische Organisationsform.- Arbeitsgruppen als systemorientierte Organisationsform.
- 1.2.2 Traversierende Organisationsformen.- Zentralabteilungen als hierarchische Organisationsform.- Kollegien als systemorientierte Organisationsform.- Systemvergleich traversierender Organisationsformen.
- 1.3 Organisationsformen auf Zeit.
- 1.3.1 Die Projektorganisation als Organisationsform auf Zeit.
- 1.3.2 Externe und interne Projektaufgaben.
- 1.3.3 Formen der Projektorganisation.- Innenstmkturierung der Projektorganisation.- Außenstrukturierung der Projektorganisation.
- 1.3.4 Personelle Besetzungsprobleme der Projektorganisation.
- 2. Das Systemverhalten unterschiedlicher Organisationsformen.
- 2.1 Die Problematik der Harmonisationsfunktion.
- 2.2 Die Problematik des Harmonisationsprinzips.
- 2.2.1 Hierarchische Organisationsformen.
- 2.2.2 Systemorientierte Organisationsformen.
- 2.3 Die Problematik der Harmonisationsdauer.
- 3. Unterstellungen unterschiedlicher Organisationsformen.- Literaturhinweise zu Abschnitt B III.
- IV. Gestaltungsmodeüe organisatorischer Bereiclie.
- 1. Partialmodelle der Organisation.
- 1.1 Verrichtungsgebundene Partialmodelle.
- 1.1.1 Forschung und Entwicklung (F + E).- Innenstrukturierung der F + E.- Außenstrukturie-rung der F + E.- Entwicklungstendenzen einer Strukturierung der F + E.- Konsequenzen eines Technologie-Managements für die Organisation der F + E.- Neuere Gestaltungsansätze der F + E.- Das Intrapreneurship fokussiert das unternehmerisch handelnde Führungspotential als Voraussetzung für den Innovationserfolg.- Konzentration und Dekonzentration der F + E in internationalen Unternehmungen als organisatorisches Gestaltungsproblem.- Restrukturierung von Prozessen der F + E unter dem Aspekt ihrer zeitlichen Verkürzung.- Literaturhinweise zu Abschnitt B IV 1.1.1.
- 1.1.2 Beschaffung.- Innenstxukturiemng der Beschaffung.- Außen- strukturierung der Beschaffung.- Entwicklungstendenzen einer Strukturierung der Beschaffung.- Von der Beschaffungsroutine zum innovativen Beschaffungsmarketing.- Der Einsatz der Infomations- und Kommunikationstechnologie in der Beschaffung.- Einflüsse der Einführung flexibler Produktionstechnologien.- Neue Formen der Zulieferer-/Abnehmer-Beziehungen.- Literaturhinweise zu Abschnitt B IV 1.1.2.
- 1.1.3 Fertigung.- Innenstrukturierung der Fertigung.- Außen- strukturierung der Fertigung.- Entwicklungs-tendenzen der Strukturierung der Fertigung.- Integration von Mensch und Technik als Herausforderung.- Literaturhinweise zu Abschnitt B IV 1.1.3.
- 1.1.4 Logistik.- Innenstmkturen der Logistik.- Außen- strukturierung der Logistik.- Entwicklungs-tendenzen der Strukturierung der Logistik.- Literaturhinweise zu Abschnitt B IV 1.1.4.
- 1.1.5 Absatz.- Innenstrukturierung des Absatzes.- Außen- strukturierung des Absatzes.- Entwicklungs-tendenzen einer Strukturierung des Absatzes.- Literaturhinweise zu Abschnitt B IV 1.1.5.
- 1.1.6 Verwaltung.- Personalwesen.- Finanz- und Rechnungswesen.- Informationswesen.- Organisationstendenzen der Verwaltung.
- 1.2 Objektgebundene Partialmodelle.- Literaturhinweise zu Abschnitt B IV 1.2.
- 1.3 Regionalgebundene Partialmodelle.
- 1.3.1 Einbindung regionalgebundener Partialmodelle in ein Organisationsmodell.
- 1.3.2 Innenstruktur regionalgebundener Partialmodelle.- Nestlé Deutschland AG.- Deutsche Shell AG.- Literaturhinweise zu Abschnitt B IV 1.3.
- 2. Die Leitung organisatorischer Bereiche.
- 2.1 Singular- und Pluralinstanzen zur Bereichsleitung.
- 2.2.1 Ressortgebundene Bereichsleitung.
- 2.1.2 Teils ressortgebundene, teils ressortlose Bereichsleitung.
- 2.1.3 Ressortlose Bereichsleitung.
- 2.1.4 Direktional-und Kollegialprinzip.
- 2.2 Einflußgrößen auf die organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten der Bereichsleitung.
- 2.2.1 Exogene Einflußgrößen.
- 2.2.2 Endogene Einflußgrößen.- Einfluß der obersten Leitungsorganisation.- Einfluß der Gestaltung des Organisationsmodells.- Autonomie der Bereiche.- Aufgabenstruktur und Größe der Bereiche.
- 2.3 Stärken und Schwächen von Ausgestaltungsformen der Bereichsleitung.
- 2.3.1 Die Einpersonenleitung.
- 2.3.2 Die Zweipersonenleitung.
- 2.3.3 Multipersonenleitung.
- 2.3.4 Bereichsleitung und Untemehmungsleitung.- Literaturhinweise zu Abschnitt B IV 2.
- V. Organisatorische Gestaltungsmodelle der Unternehmung.
- 1. Eindimensionale Organisationsmodelle.
- 1.1 Verrichtungsmodell.
- 1.1.1 Das Grundmodell der Verrichtungsorganisation.
- 1.1.2 Anwendungsbeispiele des Verrichtungsmodells.- Deutsche Bundesbahn.- Deutsche Lufthansa AG.- Swissair - Schweizerische Luftverkehr AG.
- 1.1.3 Das Systemverhalten der Verrichtungsorganisation.
- 1.1.4 Unterstellungen und Modifikationen der Verrichtungs organisation.- Unterstellungen des Verrichtungsmodells.- Modifikationen des Verrichtungsmodells.- Literaturhinweise zu Abschnitt B V 1.1.
- 1.2 Objektmodell.
- 1.2.1 Das Grundmodell der Objektorganisation.
- 1.2.2 Anwendungsbeispiele des Objektmodells.- Elektroindustrie.- Chemische Industrie.- Maschinenbau.- Bankorganisation.
- 1.2.3 Das Systemverhalten der Objektorganisation.
- 1.2.4 Unterstellungen und Modifikationen der Objektorganisation.- Unterstellungen des Objektmodells.- Modifikationen des Objektmodells.- Literaturhinweise zu Abschnitt B V 1.2.
- 1.3 Regionalmodell.
- 1.3.1 Das Grundmodell der Regionalorganisation.
- 1.3.2 Anwendungsbeispiel des Regionalmodells.- Wella AG.
- 1.3.3 Das Systemverhalten der Regionalorganisation.
- 1.3.4 Unterstellungen und Modifikationen der Regionalorganisation.- Unterstellungen des Regionalmodells.- Modifikationen des Regionalmodells.- Literaturhinweise zu Abschnitt B V 1.3.
- 2. Mehrdimensionale Organisationsmodelle.
- 2.1 Matrixmodelle.
- 2.1.1 Grundmodelle der Matrixorganisation.
- 2.1.2 Anwendungsbeispiel der Matrixorganisation.- Roland Berger & Partner.
- 2.1.3 Unterstellungen und Modifikationen der Matrixorganisation.- Unterstellungen des Matrixmodells.- Modifikationen des Matrixmodells.
- 2.2 Tensormodelle.
- 2.2.1 Das Grundmodell der Tensororganisation.
- 2.2.2 Anwendungsbeispiel der Tensororganisation.- IBM Corporation.- Arthur D. Little.
- 2.3 Das Systemverhalten mehrdimensionaler Organisationsmodelle.- Literaturhinweise zu Abschnitt BV2.
- VI. Kooperationsmodelle von Unternehmungen.
- 1. Modelle und Formen der Konzemorganisation.
- 1.1 Einige Vorbemerkungen zum Konzembegriff.
- 1.2 Organisationsmodelle des Konzems.
- 1.2.1 Elemente der Konzemorganisation.
- 1.2.2 Die gesellschaftsrechtliche Kombination der Bausteine in der Konzemorganisation.- Modell I: Segregierter Konzemtyp - Der "Stammhaus"- Konzem.- Modell II: Integrierter Konzemtyp.
- 1.2.3 Die organisatorische Verknüpfung der Bausteine in der Konzemorganisation.- Modell A: Verrichtungskonzem.- Modell B: Objektkonzem.- Modell C: Regionalkonzem.
- 1.3 Organisation der Konzemleitung.
- 1.3.1 Funktionen der Konzemleitung.
- 1.3.2 Ausprägung der Funktionen der Konzemleitung bei unterschiedlichen Organisationsmodellen.- Konzem-Leitung im Modell A: Verrichtungskonzem.- Konzem-Leitung im Modell B: Objektkonzem.- Konzem-Leitung im Modell C: Regionalkonzem.
- 1.3.3 Verknüpfung von Funktionen der Konzemleitung zu unterschiedlichen Organisationformen der Spitzeneinheit.
- 1.3.4 Integration der Funktionen der Konzemleitung in Holding-Strukturen.
- 1.4 Konzemorganisation und Konzementwicklung.
- 1.4.1 Strategie- und Größenabhängigkeit der Gestaltung der Konzemorganisation.- Qualitative Veränderangen der Konzernentwicklung - Strategieabhängigkeit des organisatorischen Gestaltungsproblems.- Quantitative Veränderangen der Konzementwicklung - Größenabhängigkeit des organisatorischen Gestaltungsproblems.
- 1.4.2 Abhängigkeit des organisatorischen Gestaltungsproblems von der rechtlich-strakturellen Vergangenheitsentwicklung.
- 1.4.3 Diversifizierang und Konzemorganisation.
- 1.4.4 Internationalisierang und Konzemorganisation.
- 1.5 Anwendungsbeispiele der Konzemorganisation.
- 1.5.1 Die Thyssen-Grappe.
- 1.5.2 Der MAN Konzem.
- 2. Organisationsmodelle zwischenbetrieblicher Kooperation.
- 2.1 Partnerschaftliche Kooperation als Zukunftsperspektive.
- 2.2 Der "fif"bei partnerschaftlichen Kooperationen.
- 2.3 Das Mangement partnerschaftlicher Kooperationen.
- 2.4 Die Kulturverträglichkeit von partnerschaftlichen Kooperationen.
- 2.5 Vom Management zur untemehmerischen Handhabung partnerschaftlicher Kooperationen.
- 2.6 Die Grenzen der Machbarkeit:.- Die unterschätzte Rolle der Managementkapazität.- Literaturhinweise zu Abschnitt B VI.
- VII. Ergebnisverantwortung bei Formen und Modellen der Organisation.
- 1. Das Problem der Ergebnisverantwortung.
- 1.1 Verantwortung und Verantwortlichkeit.
- 1.2 Ergebnisverantwortung.
- 1.3 Der Ergebnisverantwortungsbereich.
- 1.4 Grenzen der Ergebnisverantwortung.
- 2. Gestaltungsmöglichkeiten der Ergebnisverantwortung bei Formen und Modellen der Organisation.
- 2.1 Organisationsformen und Ergebnisverantwortung.
- 2.2 Organisationsmodelle und Ergebnisverantwortung.
- 2.2.1 Gestaltungsmöglichkeiten der Ergebnisverantwortung bei eindimensionalen Organisationsmodellen.- Verrichtungsmodell und Ergebnisverantwoitung.- Objektmodell und Ergebnisverantwortung.- Regionalmodell und Ergebnisverantwortung.
- 2.2.2 Gestaltungsmöglichkeiten der Ergebnisverantwortung bei mehrdimensionalen Organisationsmodellen.- Mehrdimensionalität bei Mehrfachunterstellung und Ergebnisverantwortung.- Mehrdimensionalität der Problemlösung und Ergebnisverantwortung.- Ergebnisverantwortung in mehrdimensionalen Organisationsmodellen.
- 3. Zur Rolle des Rechnungswesens bei der Dokumentierung der Ergebnis Verantwortung.
- 3.1 Grenzen des Rechnungswesens zur Dokumentierung der Ergebnisverantwortung.
- 3.1.1 Zeitliche Grenzen einer Ergebniserfassung.
- 3.1.2 Sachliche Grenzen einer Ergebniserfassung.
- 3.2 Rechnungswesen und Verhaltenssteuemng.
- 3.3 Implizite Annahmen des Rechnungswesens über seine verhaltenssteuemden Wirkungen.
- 3.4 Zum Harmonisationsproblem einer organisatorischen Strukturierung der Ergebnisverantwortung und der verhaltensorientierten Ausgestaltung von Managementsystemen.- Literaturhinweise zu Abschnitt B VII.
- C. Organisationskelturen und Entwicklung des Problemlösungsverhaltens.
- I. Vorprägung des Verhaltens durch Organisationskulturen.
- 1. Die organisationskulturelle Prägung der Unternehmung.
- 1.1 Kognitives und Affektives in der sozialen Evolution.
- 1.2 Perzeptionen und Präferenzen lenken das Problemverhalten.
- 1.3 Umwelt und Vorwelt beeinflussen das Werden einer Organisationskultur.
- 1.4 Die zentrale Rolle der Führungskräfte beim Werden einer Organisationskultur.
- 1.5 Situative Erlebnistiefe, Intensität und Dauerhaftigkeit der sozialen Interaktion als Einflußgrößen auf die Entwicklung einer Organisationskultur.
- 2. Die Extension der Verhaltensprägung durch Organisationskulturen.
- 2.1 Die organisatorische Betrachtung von Um-, Untemehmungs- und Subkulturen.
- 2.1.1 Zum Verhältnis von Umkulturen zu Untemehmungs- und Organisationskulturen.
- 2.1.2 Das Verhältnis von Untemehmungskultur zu Subkulturen in organisatorischer Perspektive.
- 2.1.3 Das Verhältnis von Subkulturen untereinander.
- 2.2 Kulturelle Harmonisationsprobleme.
- 3. Die Konfiguration von Untemehmungs- und Organisationskulturen.
- 3.1 Ein zweidimensionaler Ansatz einer Kulturtypologie der Unternehmung.
- 3.2 Mehrdimensionale Typologie der Organisationskultur als Konfiguration.
- 4. Kulturintensität und Problemverhalten.- Literaturhinweise zu Abschnitt C I.- II Kulturveränderung und Entwicklung eines Problemverhaltens.
- 1. Kulturrevolution und Kulturevolution.
- 2. Gestaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten des Verhaltens im Rahmen einer Kulturveränderung.
- 2.1 Kulturverändemde Wirkung der Personalselektion und des Personaleinsatzes.
- 2.2 Kulturverändemde Wirkung durch strukturelle Gestaltung und Verhaltensentwicklung.
- 2.3 Die evolutionäre Dimension einer Kulturpolitik der Unternehmung.
- 3. Richtungsbestimmung einer Kultur-und Verhaltensentwicklung.
- 3.1 Ganzheitliches Denken von generalistisch erfaßten Zusammenhängen.
- 3.2 Innovatives, unternehmerisches Verhalten.
- 3.3 Stärkung kooperativen Verhaltens.
- 3.4 Förderung der Eigenverantwortung.
- 4. Die Überwindung von Anpassungswiderständen.
- 4.1 Anpassungsfähigkeit und Anpassungsbereitschaft als Voraussetzung der Kultur- und Verhaltensentwicklung.
- 4.2 Verhaltens- und Systemwiderstände der Entwicklung.
- 4.3 Ansätze zur Überwindung von Verhaltens- und Systemwiderständen.
- 4.4 Stabilisierung durch kulturpolitische Maßnahmen des Problemverhaltens.- Literaturhinweise zu Abschnitt C II.- D. Die Integration von Strukturen und Kulturen in der Unternehmungsentwicklung.
- I. Die unternehmungspolitische Normierung des Integrations-zusammenhanges von Strategien, Strukturen und kulturgeprägtem Problemverhalten.
- 1. Die Strategiebezogenheit von Strukturen und des Problemverhaltens.
- 2. Die Struktur- und Verhaltensbezogenheit der Strategien.- Literaturhinweise zu Abschnitt DI.
- II. Die Dynamik der Integration von Strategien, Strukturen und kultur-geprägtem Verhalten im Verlauf der Unternehmungsentwicklung.
- 1. Untemehmungspolitik und Untemehmungsentwicklung.
- 2. Verläufe der Untemehmungsentwicklung.
- 2.1 Konzept eines idealtypischen Verlaufs der Untemehmungsentwicklung.
- 2.2 Probleme der Bewertung der Untemehmungsentwicklung.
- 2.3 Krisenanfällige Schwellenübergänge von Phasen der Untemehmungsentwicklung.
- 2.4 Äußere Krisen können die Untemehmungsentwicklung stören.
- 3. Phasen einer idealtypologischen Untemehmungsentwicklung.
- 3.1 Innere Untemehmungsentwicklung.
- 3.1.1 Pionierphase der Entwicklung.- Norsk Data A.S.
- 3.1.2 Markterschließungsphase der Entwicklung.- VOKO Frank Vogt & Co.- Intel Corporation.
- 3.1.3 Diversifikationsphase der Entwicklung.- 3M 830-SELAG.
- 3.2 Äußere Untemehmungsentwicklung.
- 3.2.1 Akquisitionsphase der Entwicklung.- Asea Brown Boveri AG (ABB).
- 3.2.2 Kooperationsphase der Entwicklung.- Motorola Inc..
- 3.3 Innere und äußere Untemehmungsentwicklung: Die Restmkturierungsphase.
- 3.3.1 Control Data Corporation.
- 4. Träger der Untemehmungsentwicklung und ihr Verhalten.
- 5. Die Untemehmungsentwicklung wird von Bereichsentwicklungen getragen.- Literaturhinweise zu Abschnitt DU.- E. Die Organisationsaufgabe im Wandel.
- I. Gefahren einer Professionalisiemng des Organisatoren-Bemfes.
- II. Entbürokratisiemng als aktuelle Aufgabe.
- III. Die Organisationsaufgabe im Spannungsfeld von machtgeprägter Durchsetzung und partizipativer Organisationsentwicklung.
- IV. Einsichten in die Grenzen des Machbaren führen zum Konzept der Selbstorganisation: Der Organisator als Entwerfer und Pfleger spontaner Ordnung.
- V. Der Organisator als Systemspeziaüst für "Integriertes Management"als Zukunftsperspektive.- Literaturhinweise zu Abschnitt E.- Stichwortverzeichnis.

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