Die Anstrengungen der Wirtschaftspraxis sind seit einigen Jahren durch Schwächen abbau gekennzeichnet. Es geht um die Beseitigung von Wettbewerbsnachteilen und die Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit. In dem Zusammenhang ist auch regelmäßig von einer Konzentration auf Kernfähigkeiten bzw. Kernkompetenzen als den besonderen Stärken einer Unternehmung die Rede. Von den vielfältigen Restrukturierungsprogram men den Aufbau von spezifischen Kompetenzen und damit die Gewinnung von Stärken und Wettbewerbsvorteilen zu erwarten, wäre allerdings in den meisten Fällen ebenso verkehrt wie von einer Abmagerungskur Muskelaufbau zu erhoffen. Insofern ist die Arbeit noch lange nicht getan, im Gegenteil, den wenigsten Unternehmungen kann man bei realistischer Betrachtung den Besitz von Kernkompetenzen attestieren. Was not tut, ist daher ein gezieltes Fitnesstraining rur Unternehmungen. Nur so läßt sich Stärke entwickeln, nur dann kann ernsthaft von Kernkompetenzen die Rede sein im Sinne dauerhaft in spezifischen Ressourcen und Fähigkeiten verankerten Wettbewerbs vorteilen, die sich auf andere Märkte transferieren lassen. Das Anliegen dieses Buches ist es demgemäß, ein "kompetenzorientiertes Fitnessprogramm" rur Unternehmungen zu entwickeln.
Inhaltsverzeichnis
I. Management-Summary. - II. Kultivieren der Kernkompetenzen als Führungsaufgabe. - 1. Charakteristik und Bedeutung von Kernkompetenzen. - 2. Strategische Vorteile und Kernkompetenzen in der Wertschöpfungskette. - 3. Wertsteigerung der Unternehmung durch Kernkompetenzen. - III. Strategischer Einsatz von Kernkompetenzen. - 1. Das strategische Denkmodell: Marktorientierte Kernkompetenzen. - 2. Die strategischen Optionen. - IV. Aufgaben des Kernkompetenz-Managements. - 1. Aufgaben und Prozesse des Kernkompetenz-Managements. - 2. Einzelaufgaben des Kernkompetenz-Managements. - V. Kernkompetenzen und Kernprozesse. - 1. Zusammenhänge von Kernkompetenz-Management und Prozessen. - 2. Bestimmung von Kernprozessen. - 3. Kompetenzorientierte Analyse und Gestaltung von Prozessen und Funktionen. - VI. Kompetenzorientierte Unternehmungsstrukturen. - 1. Struktur als Kompetenzplattform. - 2. Kompetenzorientierte Gestaltung des Funktionsspektrums. - 3. Kompetenzorientierung im Rahmen der funktionalen Organisation. - 4. Kompetenzorientierung im Rahmen der divisionalen Organisation. - 5. Entwicklung hybrider Strukturen. - VII. Wissensmanagement als Querschnittsaufgabe. - 1. Wissensmanagement als Teil des Kernkompetenz-Managements. - 2. Formen und Träger kompetenzbezogenen Wissens. - 3. Prozeß des Wissensmanagements. - 4. Formen des Wissenserwerbs einer Unternehmung und Instrumente des Wissensmanagements. - VIII. Kernkompetenz-Controlling. - 1. Problemstellung. - 2. Risiken der Kernkompetenz-Orientierung. - 3. Risiken im Kernkompetenz-Management-Zyklus. - 4. Controlling als Teil des Kernkompetenz-Management-Zyklus. - 5. Controlling-Instrumente des Kernkompetenz-Managements. - IX. Praxisorientierte Umsetzung des Kernkompetenz-Managements. - 1. Problemfelder der praxisorientierten Umsetzung. - 2. OrganisatorischeUmsetzung. - 2. 1 Einführung des Kernkompetenz-Managements als Projekt. - 2. 2 Aufgabenverteilung in der Primärorganisation. - 3. Personelle Umsetzung. - 4. Systemunterstützung. - X. Agenda für das Topmanagement. - Stichwortverzeichnis.
