Dezentralisierung und Flexibilisierung der betrieblichen Organisation führen für Arbeitskräfte zu neuen Anforderungen an Selbstabstimmung und Kooperation. Dabei bleibt die informelle Kooperation im Arbeitsprozess unverzichtbar; sie erhält sogar einen neuen Stellenwert. Dies wird aber in der betrieblichen Praxis kaum berücksichtigt: So wird versucht, den neuen Anforderungen durch eine Formalisierung der Kooperation zu begegnen, indem etwa eine Vielzahl von Gremien und Meetings installiert wird. Solche Versuche gehen aber meist auf Kosten der informellen Kooperation und beeinträchtigen deren besondere Leistungen.
Die Autorinnen stellen im betrieblichen Alltag erprobte Modelle vor und zeigen, wie informelle Kooperation organisiert und gestaltet werden kann, ohne den besonderen Charakter des Informellen zu zerstören. Dabei beziehen sie sich auf das Konzept der erfahrungsgeleiteten Kooperation.
Inhaltsverzeichnis
Die Organisation des Formellen: Von der Hierarchie zur Selbstabstimmung. - Informelle Kooperation: Von der Ausgrenzung zur partiellen Anerkennung. - Kooperation als Arbeit: Das Konzept informeller erfahrungsgeleiteter Kooperation. - Die Organisation des Informellen: Modelle zur Unterstützung informeller bereichsübergreifender Kooperation. - Personalpolitik: Das Netzmodell. - Personalpolitik: Das Hospitations- und Rotationsmodell. - Arbeitsorganisation: Das Beauftragten- und Wanderermodell. - Vor-Ort-Koordinatoren im Stahlwerk in einer Brückenfunktion zwischen zentraler IT- Abteilung und Fachabteilung: Eine Fallstudie. - Unternehmenskultur: Verhalten und Vorbildfunktion der Führungskräfte. - Fazit: Die Organisation des Informellen als neue Herausforderung für die Unternehmen.
