Fördern und Fordern

Effektive Führung mit sicherer Basis.
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Werden Sie zu einer gro artigen F hrungskraft und entfesseln Sie das eigene besondere Potenzial sowie das Ihrer Leute und des Unternehmens! Wie das geht? Mit der F hrung mit sicherer Basis (Secure Base Leadership). Bauen Sie Vertrauen auf und konze … weiterlesen
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Produktdetails

Titel: Fördern und Fordern
Autor/en: George Kohlrieser, Susan Goldsworthy, Duncan Coombe

EAN: 9783527680849
Format:  EPUB
Effektive Führung mit sicherer Basis.
Übersetzt von Birgit Reit
Wiley-VCH

30. Dezember 2013 - epub eBook - 340 Seiten

Beschreibung

Werden Sie zu einer gro artigen F hrungskraft und entfesseln Sie das eigene besondere Potenzial sowie das Ihrer Leute und des Unternehmens! Wie das geht? Mit der F hrung mit sicherer Basis (Secure Base Leadership). Bauen Sie Vertrauen auf und konzentrieren Sie sich auf die Unterst tzung von Engagement und das Schaffen innovationsf rdernder Konditionen im Unternehmen. Verbinden Sie den Aspekt von sich k mmern mit dem Aspekt von etwas wagen . Somit verringern Sie die Sorgen und ngste Ihrer Mitarbeiter und steigern das gesunde Risiko. Das Ergebnis sind herausragende Leistungen. Das Buch von Kohlrieser, Goldsworthy und Coombe zeigt Ihnen, wie Sie zu einer solchen au ergew hnlichen F hrungskraft werden k nnen egal wo Sie arbeiten, mit wem Sie arbeiten, wie gro Ihr Budget ist oder wie viel Unterst tzung Sie bekommen. Jeder kann bestimmte F higkeiten entwickeln und einen Weg finden, nachhaltige Ergebnisse durch inspirierende Beziehungen zu erreichen. Sie auch!

Portrait

George Kohlrieser ist klinischer und Organisationspsychologe. Außerdem ist er Professor für Leadership und Organisationsverhalten am International Institute for Management Development (IMD). Er berät weltweit globale Organisationen.
Susan Goldsworthy ist Gründerin und CEO von Goldswolf & Associates, einer Firma spezialisiert auf Leadership-Entwicklung, Führungskräfte-Coaching und Change-Kommunikation. Sie arbeitet mit einer Vielzahl internationaler Klienten zusammen, lehrt an der Fakultät der Webster University in Genf und hält Vorlesungen am IMD.
Duncan Coombe ist Lehrer, Forscher, Autor und Berater. Er ist an der Fakultät der Ashridge Business School beschäftigt und Consultant am Fowler Center for Sustainable Value.

Leseprobe

Teil 1


1
Führung als Chance


Wenn George Kohlrieser mit Führungskräften arbeitet, erzählt er häufig die Geschichte, als er sich zum ersten Mal in die Gewalt eines Geiselnehmers begab:

Mitte der 60er-Jahre hatte ich gerade meine Promotion abgeschlossen und meine Stelle als Polizeipsychologe angetreten. Meine Aufgabe war es, die Beamten bei Fällen häuslicher Gewalt zu begleiten. Als ich eines Abends mit Lieutenant Dan Streife fuhr, erhielten wir per Funk die Nachricht, dass in einem nahegelegenen Krankenhaus möglicherweise jemand Menschen bedrohte und Geiseln genommen hatte. Wir rannten in die Notaufnahme und erfuhren dort, dass ein Patient, der wegen einer Stichwunde behandelt worden war, eine Krankenschwester namens Sheila als Geisel festhielt. Er schrie und tobte und war offensichtlich in einem psychotischen Zustand.

Dan analysierte rasch die Lage und erkannte, dass wir in einer Notaufnahme weder Tränengas einsetzen noch durch die Tür stürmen konnten. Er entschied, dass es wohl am besten wäre, jemanden in den Raum hineinzuschicken, der ruhig mit dem Mann verhandelte.

Da so viele Ärzte, Schwestern und Polizeibeamte um mich herum versammelt waren, war ich mir ziemlich sicher, dass nicht ich dieser »Jemand« sein würde, da ich schließlich »der Neue« war. Dan blickte sich einmal im Raum um, dann noch einmal. Er wandte sich mir zu und fragte: »George, würden Sie es gern übernehmen?« Ich antwortete: »Sicher, warum nicht?«

Als ich den Raum betrat, hielt der Patient – ein Mann namens Sam – Sheila eine Schere an die Kehle. Ich stellte ihm als Erstes ein paar Fragen: »Was brauchen Sie, Sam?« – »Was wollen Sie?« – »Wie können wir Ihnen jetzt in diesem Augenblick helfen?&la
quo; Nach ein paar Minuten, in denen er nur brüllte und schrie, ritzte er die Haut an Sheilas Kehle leicht ein. Dann stürzte er auf mich zu, richtete die Schere auf meine Kehle und rief: »Ich werde Sie töten, Sie und alle anderen, die ich erwische!« Ich blieb ganz ruhig, legte ihm meine Hände auf die Arme, blickte ihm in die Augen und fragte weiter. Von der kurzen Besprechung zuvor wusste ich, dass seine Exfrau während eines Streits um das Sorgerecht für die gemeinsamen Kinder auf ihn eingestochen und ihn schwer verletzt hatte. Da ich seinen Verstand auf das konzentrieren wollte, was für ihn wichtig war, fragte ich: »Was ist mit Ihren Kindern, Sam?«

»Sprechen Sie nicht von meinen Kindern. Bringen Sie sie her, und ich werde sie auch töten!«, antwortete er.

Das war zwar nicht die Antwort, die ich hören wollte, aber sie bedeutete immerhin ein Zugeständnis – sie war ein positiver Schritt, weil er zum ersten Mal auf eine meiner Fragen eingegangen war.

»Wollen Sie, dass sie Sie als Mörder in Erinnerung behalten?«

Es folgte eine Pause, in der Sams Ausstrahlung sich veränderte. Ich hatte eine Möglichkeit gefunden, eine Verbindung zu ihm herzustellen.

»Wir müssen über Ihre Kinder sprechen. Wie möchten Sie ihnen in Erinnerung bleiben?«

Wir setzten unsere Unterhaltung fort und er beruhigte sich so weit, dass ich ihn dazu bringen konnte, Sheila gehen zu lassen. Wenige Minuten später fragte ich ihn: »Brauchen Sie denn die Schere noch? Möchten Sie sie zu Boden werfen oder lieber mir geben?« Vor diese Wahl gestellt, zögerte er und gab mir schließlich die Schere. Dies war ein Zeichen, dass er mir genügend vertraute, um seine Waffe abzugeben.

Ich machte ihn darauf
aufmerksam, dass wir ihn noch weiter verarzten mussten. Da ihm auch Handschellen angelegt werden mussten, fragte ich: »Möchten Sie, dass ich Ihnen die Handschellen anlege, oder soll ich die Polizei darum bitten?« – »Möchten Sie die Hände vor oder hinter dem Körper haben?« Er antwortete: »George, ich möchte, dass Sie es tun und ich will die Hände vor dem Körper haben.« Genauso machte ich es, und wir verließen langsam den Raum.

Als er abgeführt wurde, sagte Sam: »George, Sie sind ein guter Mensch. Ich bin froh, dass ich Sie nicht umgebracht habe.« Ich antwortete: »Ich auch, Sam.« Daraufhin dankte er mir aufrichtig. Ich fragte ihn, wofür er mir dankte, und er meinte: »Dafür, dass Sie mich daran erinnert haben, wie wichtig mir meine Kinder sind.«

Nachdem er weg war, konnte ich mich noch lange genug beherrschen, um Dan zu bitten, mit mir ein paar Schritte zur Seite zu gehen. Dann aber überkam mich eine Woge mächtiger, überwältigender Gefühle. Ich schrie Dan an: »Wie konnten Sie es wagen, mich in dieses Zimmer zu schicken! Er hätte mich umbringen können!«

»Aber George, Sie waren der richtige Mann dafür. Ich habe Sie beobachtet und ich wusste, dass Sie für eine solche Situation bereit waren. Ich wusste, dass Sie es schaffen würden.«

Seitdem bin ich noch drei weitere Male als Geisel festgehalten worden und ich habe Hunderte potenziell gewalttätiger Situationen entschärft. Heute, mehr als 40 Jahre später, höre ich in schwierigen Situationen immer noch Dans Stimme, die zu mir sagt: »Ich wusste, dass Sie es schaffen würden.« Dann fühle ich mich wieder ermutigt.

Dan erkannte in George ein Potenzial, das George selbst nicht wahrnahm. George
erinnert sich: »Er behandelte mich nicht wie einen Anfänger oder einen Auszubildenden, sondern so, wie er alle Teammitglieder behandelte. In einer Situation, in der viel auf dem Spiel stand, entschied Dan, dass ich die nötigen Fähigkeiten besaß und dass ich die richtige Person war. Er bot mir die Chance, über mich hinauszuwachsen.«

In einem spannungsgeladenen Augenblick verhielt sich Dan besonnen. Er strahlte Vertrauen in seine Mannschaft aus, geriet nicht in Panik, erhob nicht seine Stimme, sondern fragte nur ruhig: »George, würden Sie es gern übernehmen?«

Nachdem die Geiselnahme beendet war, reagierte er auf Georges Ausbruch mit einer einfachen Aussage: »Aber George, Sie waren der richtige Mann dafür.« So erinnerte er George wieder an die Tatsache, dass er Erfolg gehabt hatte.

Wenden wir uns nun der Betrachtung der Schlüssel zu Georges Erfolg in dieser beklemmenden Situation zu. Er blieb ebenfalls ruhig und besonnen. Er entwickelte empathisches Verständnis für Sams Motive und am Ende fühlte Sam sogar eine Bindung zu George. George weckte Sams Potenzial und seine Möglichkeiten, indem er seine Kinder ins Gespräch brachte, statt sich auf die negativen Aspekte der Zukunft zu konzentrieren (einschließlich der sicheren Gefängnisstrafe). Indem er Sam Fragen stellte und Wahlmöglichkeiten anbot, achtete er dessen menschliche Würde und Entscheidungsfreiheit – und er tat dies für den Mann, der ihm eine Schere an die Kehle drückte.

Das wahrhaft Interessante an dieser Geschichte ist aber, dass Dan George im Wesentlichen auf dieselbe Weise »führte« wie George Sam »führte«. Sie stellten beide eine »sichere Basis« dar – Dan für George und George für Sam. Sie boten ein Gefühl der Sicherheit und des Trostes, aus dem ihr jeweiliges Gegenüber n
eue Energie und die Ermutigung bezog, die Situation auszuloten, Risiken einzugehen und die Herausforderung anzunehmen.

Dan und George sind nicht einzigartig. Alle großen Führungspersönlichkeiten auf der ganzen Welt setzen erstaunliches Potenzial frei – in sich selbst, in ihren Leuten und in ihren Organisationen –, indem sie das Vertrauen aufbauen, die Veränderung herbeiführen und die Fokussierung bewirken, die zusammengenommen die Grundlage für Engagement bilden und die Voraussetzung für Innovation schaffen. Sie erreichen ganz einfach dadurch nachhaltig hohe Leistungen, dass sie ihre eigenen sicheren Grundlagen anzapfen und selbst zur sicheren Basis für andere werden. Wir definieren hohe Leistung folgendermaßen:

Eine Person fordert sich selbst und andere dazu heraus, etwas zu erkennen und zu erreichen, was jenseits der üblichen Erwartungen liegt.

Menschen, die das tun, verlassen ihre eigene Wohlfühlzone und schaffen etwas, das sie vorher für unmöglich gehalten hätten. Sie begeben sich bis an die Grenze der Gefahr und der Möglichkeiten.

Auch Sie können eine Führungskraft mit sicherer Basis werden, in Ihrem Privatleben ebenso wie bei der Arbeit. Es kommt nicht darauf an, wo oder mit wem Sie arbeiten, wie sehr Sie sich unterstützt fühlen, wie schmal Ihr Budget ist oder wie beschäftigt Sie sind. Sie können spezielle Fähigkeiten erwerben und eine Daseins- und Arbeitsweise entwickeln, mit der Sie auf der Grundlage anregender Beziehungen nachhaltige Resultate erzielen. Sie können lernen, wie man fördert und fordert.

Wenn es Ihnen so geht wie den meisten Managern, die zu uns kommen, dann wurden Sie wahrscheinlich schon einmal von einem Chef, einem Team, einem Mitarbeiter, einem Kunden, einer Situation oder auch vom Leistungsdruck in Form von...


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