Examensarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich Fü hrung und Personal - Sonstiges, Note: 2, 6, , Sprache: Deutsch, Abstract: Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D,
Ausarbeitungen gemä ß dem Projektmanagement-Standardprozess:
Projekt und Projektziele,
Projektumfeld und Stakeholderanalyse
Risikoanalyse und Risikoportfolio,
Projektorganisation,
Phasenplanung und Meilensteine,
Projektstrukturplan und Arbeitspaketbeschreibung,
Ablauf- und Terminplanung,
Einsatzmittel- und Kostenplanung,
Soziale Kompetenz - Fallbeispiel,
Konfiguration und Ä nderungen
Kennzahlen sind ein wichtiges Instrumentarium, um Messungen im Unternehmen durchzufü hren.
Kennzahlen spielen ü berall dort eine Rolle, wo Planungs-, Steuerungs-und Kontrollaufgaben anfallen,
da mit ihnen eine objektive Beurteilung von Plan- und Ist-Werten mö glich ist. Damit sind sie in
vielen Unternehmen eine wichtige Informations- und Entscheidungsgrundlage. Fü r die Fü hrungskrä fte
und die Unternehmensleitung stellen Kennzahlen ein Barometer da, das die Stä rken und
Schwä chen des Unternehmens zeigt. Bei der richtigen Auswahl lassen sich Entwicklungen und
Ziele leichter verfolgen und bessere geschä ftliche Entscheidungen treffen.
Die Unternehmensleitung sollte sich auf nicht zu viele Kennzahlen konzentrieren. Dabei gilt vor
allem, die Lages des Unternehmens und die strategischen Ziele genau zu kennen. Wohin soll das
Unternehmen steuern? Welche Stä rken sollen ausgebaut und welche Schwä chen mü ssen behoben
werden? Die verantwortlichen Fü hrungskrä fte sollten die Messgrö ß en erkennen, auf die es in
der momentanen Unternehmenssituation am meisten ankommt.
Vielen Unternehmen gelingt es, eine Vision oder Strategie zu entwickeln und zu formulieren. Die
Umsetzung von strategischen Entscheidungen erweist sich aber oft als problematisch, denn die
Fü hrungskrä fte kennen hä ufig weder die Visionen noch die Unternehmensstrategien der Geschä ftsleitung.
Oder die Visionen und Strategien sind nicht umsetzbar, weil sie keine handlungsanleitenden
Aussagen enthalten. Die Kennzahlen werden selten fü r den gesamten Zeitraum von
Strategien (5 bis 10 Jahre) eingesetzt. Es bestehen keine Verbindungen zwischen den unternehmensweiten
Strategien und den Zielvorgaben auf Abteilungsebene. Die fü r die Umsetzung von
Strategien notwendigen Ressourcen werden diesen nicht zugeordnet.
Mit der Einfü hrung eines Managementsystems fü r das strategische Controlling (Balanced Scorecard)
kann ein Unternehmen seine strategischen Ziele quantifizieren und sich auf die fü r den Erfolg
und Wachstum wesentlichen Perspektiven konzentrieren. [. . .]
