Strategische Positionierung im Finanzdienstleistungsbereich

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung.
- 1.1 Motivation.
- 1.2 Zielsetzung der Arbeit.
- 1.3 Vorgehensweise.- 2 Strategische Analyse des Finanzdienstleistungsbereiches.
- 2.1 Was ist Strategie?.
- 2.1.1 Die hierarchische Strategiedefinition.
- 2.1.2 Die eklektische Strategiedefinition.
- 2.1.3 Die Strategiedefinition der kongruenten Markt- und Ressourcenposition.
- 2.2 Die Forschung der strategischen Unternehmensführung: Market Based View und Resource Based View.
- 2.2.1 Die Market Based View.
- 2.2.2 Die Resource Based View.
- 2.2.3 Integration von MBV und RBV - ein strategisches Analyseframework.
- 2.3 Externe Analyse des Finanzdienstleistungsmarktes.
- 2.3.1 Porter's 5 Wettbewerbskräfte.
- 2.3.2 Die 5 Wettbewerbskräfte im Lichte zunehmender Dynamik der Märkte.
- 2.3.3 Externe Analyse des Marktes für Finanzdienstleistungen.
- 2.3.3.1 Entwicklungstendenzen im Umfeld der Finanzdienstleistungsmärkte.
- 2.3.3.1.1 Technische Rahmenbedingungen.
- 2.3.3.1.2 Rechtliche Rahmenbedingungen.
- 2.3.3.1.3 Politische Rahmenbedingungen.
- 2.3.3.1.4 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen.
- 2.3.3.2 Der Einfluss der Umweltentwicklungen auf die Wettbewerbskräfte.
- 2.3.3.2.1 Lieferanten.
- 2.3.3.2.2 Abnehmer.
- 2.3.3.2.3 Substitutionsprodukte und neue Wettbewerber.
- 2.4 Die interne Analyse der Finanzdienstleistungsunternehmung.
- 2.4.1 Ressourcen.
- 2.4.2 Kriterien für den strategischen Wert von Ressourcen.
- 2.4.2.1 Werthaltigkeit.
- 2.4.2.2 Knappheit.
- 2.4.2.3 Unnachahmbarkeit.
- 2.4.2.3.1 Wahrnehmbare Einzigartigkeit.
- 2.4.2.3.2 Entstehungsbedingte Einzigartigkeit.
- 2.4.2.3.3 Kausale Unbestimmtheit.
- 2.4.2.3.4 Soziale Komplexität.
- 2.4.2.3.5 Ökonomische Abschreckung.
- 2.4.2.4 Fehlende Substituierbarkeit.
- 2.4.3 Ressourcenanalyse der Finanzdienstleistungsunternehmung.
- 2.4.3.1 Informationstechnologie.
- 2.4.3.2 Humankapital.
- 2.4.3.3 Vertrauen.
- 2.4.3.3.1 Vertrauen in Einzelpersonen.
- 2.4.3.3.2 Vertrauen in Unternehmen - Vertrauen in Marken.
- 2.4.3.4 Wissen.
- 2.4.3.4.1 Wissen über den Kunden.
- 2.4.3.4.2 Wissen über Produkte und Lösungen.
- 2.5 Kongruenz von Marktposition und Ressourcenposition.
- 2.5.1 Trade Offs.
- 2.5.2 Das Konzept des "Strategic Fit".
- 2.5.3 Porters generische Strategien.
- 2.5.4 Kernkompetenz.
- 2.5.5 Kongruenzanalyse des Finanzdienstleistungsbereichs.
- 2.5.5.1 Kernkompetenz im Customer Relationship Management.
- 2.5.5.2 Problemlösungskompetenz als Kernkompetenz.
- 2.5.5.3 Kernkompetenz: Abwicklungs- und Transaktionskompetenz.
- 2.5.5.4 Schlussfolgerungen.- 3 Gestaltungskonzepte für vorteilhaftes One-to-One-Marketing von Finanzdienstleistungen.
- 3.1 One-to-One-Marketing - individualisiertes Customer Relationship Management gepaart mit individueller Problemlösung.
- 3.2 Individualisierung der quantitativen Dimension von Finanzdienstleistungen.
- 3.2.1 Vorteilhaftigkeitsquellen.
- 3.2.2 Die Individualisierung der Disagiovariante eines Festdarlehens.
- 3.2.2.1 Optimierungsmodell für den Kapitalanleger.
- 3.2.2.1.1 Die Entscheidungssituation des Kapitalanlegers.
- 3.2.2.1.2 Kalkulationsgrundlagen des Darlehensgebers - Kalkulation mit vorgegebenem Effektivzins nach AIBD/ISMA.
- 3.2.2.1.3 Optimierung des Disagios für den Darlehensnehmer.
- 3.2.2.2 Variation der Kalkulationsmethode des Darlehensgebers - Kalkulation nach Marktzinsmethode.
- 3.2.2.3 Optimierung für Selbstnutzer von Immobilien.
- 3.2.2.4 Zusammenfassung der Ergebnisse.
- 3.3 Individualisierung der qualitativen Dimension von Finanzdienstleistungen.
- 3.3.1 Das Framework.
- 3.3.2 Die Methode.
- 3.3.3 Das Modell.
- 3.3.3.1 Der richtige Content.
- 3.3.3.2 Zur rechten Zeit über den richtigen Kanal.
- 3.3.3.2.1 Die Klassifikationsschicht.
- 3.3.3.2.2 Die Kanalselektionsschicht.
- 3.3.3.2.3 Die Contentadaptionsschicht.
- 3.3.3.3 Zusammenfassung der relevanten Attribute.
- 3.4 Zusammenfassung.- 4 Metakompetenzen bei Finanzdienstleistern.
- 4.1 Metakompetenzen - erfolgreiches Management von Kernkompetenzen als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil für Finanzdienstleister.
- 4.1.1 Personelle Voraussetzungen für die Präsenz von Metakompetenz.
- 4.1.2 Organisationale Voraussetzungen für die Präsenz von Metakompetenz.
- 4.2 Effiziente Risiko- und Ertragsteilung bei Kooperationen in Virtuellen Unternehmungen unter Maximierung des Shareholder Value.
- 4.2.1 Maßstab des Erfolges: Shareholder Value.
- 4.2.2 Das Kooperationsmodell.
- 4.2.2.1 Annahmen.
- 4.2.2.2 Das Optimierungsproblem.
- 4.2.2.3 Risikooptimale Anteile am Projekt-Cash-Flow.
- 4.2.2.4 Einigungsräume für die Transferzahlungen.
- 4.2.2.5 Existenz eines Einigungsintervalls bei zwei Kontrahenten.
- 4.2.3 Zusammenfassung der Ergebnisse.
- 4.3 Fazit: Metakompetenzen fördern die Nachhaltigkeit strategischer Wettbewerbsvorteile.- 5 Zusammenfassung und Ausblick.
- 5.1 Zusammenfassung.
- 5.2 Ausblick.

Portrait

Dr. Hans Peter Wolfersberger promovierte bei Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl am Lehrstuhl f r Betriebswirtschaftslehre, Wirtschaftsinformatik und Financial Engineering der Universit Augsburg. Er ist selbstst iger Unternehmensberater.