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Strategische Positionierung im Finanzdienstleistungsbereich

Zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Auflage 2004. Book.
Buch (kartoniert)
Erhebliche Schwankungen und starke Kursrückgänge prägten die Aktienmärkte zu Beginn des neuen Jahrtausends. Eine der Ursachen war der Niedergang der new economy. Zur Überbewertung zahlreicher Unternehmen trug die Einschätzung vieler Marktteilnehmer b … weiterlesen
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Strategische Positionierung im Finanzdienstleistungsbereich als Buch

Produktdetails

Titel: Strategische Positionierung im Finanzdienstleistungsbereich
Autor/en: Hans Peter Wolfersberger

ISBN: 3824480891
EAN: 9783824480890
Zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.
Auflage 2004.
Book.
Deutscher Universitätsverlag

29. Juli 2004 - kartoniert - 232 Seiten

Beschreibung

Erhebliche Schwankungen und starke Kursrückgänge prägten die Aktienmärkte zu Beginn des neuen Jahrtausends. Eine der Ursachen war der Niedergang der new economy. Zur Überbewertung zahlreicher Unternehmen trug die Einschätzung vieler Marktteilnehmer bei, dass sich die ökonomischen Regeln in der new economy im Vergleich zur old economy drastisch verändert hätten. Dies führte dazu, dass bewährte Analysewerkzeuge bei der Beurteilung des Erfolgspotentials innovativer unternehmerischer Ideen vielfach vernachlässigt wurden. Aufbauend auf einer strategischen Analyse der relevanten Märkte und der einsetzbaren Ressourcen untersucht Hans Peter Wolfersberger, wie sich im Finanzdienstleistungssektor kurz- bis mittelfristig strategische Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. Er zeigt, dass ein Monitoring des strategischen Umfeldes und der strategischen Möglichkeiten erforderlich ist, um eine erfolgreiche Positionierung langfristig verteidigen zu können, und präsentiert Konzepte, die es Finanzdienstleistern gestatten, sich kontinuierlich an neue Umwelttendenzen anzupassen.

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung.
- 1.1 Motivation.
- 1.2 Zielsetzung der Arbeit.
- 1.3 Vorgehensweise.- 2 Strategische Analyse des Finanzdienstleistungsbereiches.
- 2.1 Was ist Strategie?.
- 2.1.1 Die hierarchische Strategiedefinition.
- 2.1.2 Die eklektische Strategiedefinition.
- 2.1.3 Die Strategiedefinition der kongruenten Markt- und Ressourcenposition.
- 2.2 Die Forschung der strategischen Unternehmensführung: Market Based View und Resource Based View.
- 2.2.1 Die Market Based View.
- 2.2.2 Die Resource Based View.
- 2.2.3 Integration von MBV und RBV - ein strategisches Analyseframework.
- 2.3 Externe Analyse des Finanzdienstleistungsmarktes.
- 2.3.1 Porter's 5 Wettbewerbskräfte.
- 2.3.2 Die 5 Wettbewerbskräfte im Lichte zunehmender Dynamik der Märkte.
- 2.3.3 Externe Analyse des Marktes für Finanzdienstleistungen.
- 2.3.3.1 Entwicklungstendenzen im Umfeld der Finanzdienstleistungsmärkte.
- 2.3.3.1.1 Technische Rahmenbedingungen.
- 2.3.3.1.2 Rechtliche Rahmenbedingungen.
- 2.3.3.1.3 Politische Rahmenbedingungen.
- 2.3.3.1.4 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen.
- 2.3.3.2 Der Einfluss der Umweltentwicklungen auf die Wettbewerbskräfte.
- 2.3.3.2.1 Lieferanten.
- 2.3.3.2.2 Abnehmer.
- 2.3.3.2.3 Substitutionsprodukte und neue Wettbewerber.
- 2.4 Die interne Analyse der Finanzdienstleistungsunternehmung.
- 2.4.1 Ressourcen.
- 2.4.2 Kriterien für den strategischen Wert von Ressourcen.
- 2.4.2.1 Werthaltigkeit.
- 2.4.2.2 Knappheit.
- 2.4.2.3 Unnachahmbarkeit.
- 2.4.2.3.1 Wahrnehmbare Einzigartigkeit.
- 2.4.2.3.2 Entstehungsbedingte Einzigartigkeit.
- 2.4.2.3.3 Kausale Unbestimmtheit.
- 2.4.2.3.4 Soziale Komplexität.
- 2.4.2.3.5 Ökonomische Abschreckung.
- 2.4.2.4 Fehlende Substituierbarkeit.
- 2.4.3 Ressourcenanalyse der Finanzdienstleistungsunternehmung.
- 2.4.3.1 Informationstechnologie.
- 2.4.3.2 Humankapital.
- 2.4.3.3 Vertrauen.
- 2.4.3.3.1 Vertrauen in Einzelpersonen.
- 2.4.3.3.2 Vertrauen in Unternehmen - Vertrauen in Marken.
- 2.4.3.4 Wissen.
- 2.4.3.4.1 Wissen über den Kunden.
- 2.4.3.4.2 Wissen über Produkte und Lösungen.
- 2.5 Kongruenz von Marktposition und Ressourcenposition.
- 2.5.1 Trade Offs.
- 2.5.2 Das Konzept des "Strategic Fit".
- 2.5.3 Porters generische Strategien.
- 2.5.4 Kernkompetenz.
- 2.5.5 Kongruenzanalyse des Finanzdienstleistungsbereichs.
- 2.5.5.1 Kernkompetenz im Customer Relationship Management.
- 2.5.5.2 Problemlösungskompetenz als Kernkompetenz.
- 2.5.5.3 Kernkompetenz: Abwicklungs- und Transaktionskompetenz.
- 2.5.5.4 Schlussfolgerungen.- 3 Gestaltungskonzepte für vorteilhaftes One-to-One-Marketing von Finanzdienstleistungen.
- 3.1 One-to-One-Marketing - individualisiertes Customer Relationship Management gepaart mit individueller Problemlösung.
- 3.2 Individualisierung der quantitativen Dimension von Finanzdienstleistungen.
- 3.2.1 Vorteilhaftigkeitsquellen.
- 3.2.2 Die Individualisierung der Disagiovariante eines Festdarlehens.
- 3.2.2.1 Optimierungsmodell für den Kapitalanleger.
- 3.2.2.1.1 Die Entscheidungssituation des Kapitalanlegers.
- 3.2.2.1.2 Kalkulationsgrundlagen des Darlehensgebers - Kalkulation mit vorgegebenem Effektivzins nach AIBD/ISMA.
- 3.2.2.1.3 Optimierung des Disagios für den Darlehensnehmer.
- 3.2.2.2 Variation der Kalkulationsmethode des Darlehensgebers - Kalkulation nach Marktzinsmethode.
- 3.2.2.3 Optimierung für Selbstnutzer von Immobilien.
- 3.2.2.4 Zusammenfassung der Ergebnisse.
- 3.3 Individualisierung der qualitativen Dimension von Finanzdienstleistungen.
- 3.3.1 Das Framework.
- 3.3.2 Die Methode.
- 3.3.3 Das Modell.
- 3.3.3.1 Der richtige Content.
- 3.3.3.2 Zur rechten Zeit über den richtigen Kanal.
- 3.3.3.2.1 Die Klassifikationsschicht.
- 3.3.3.2.2 Die Kanalselektionsschicht.
- 3.3.3.2.3 Die Contentadaptionsschicht.
- 3.3.3.3 Zusammenfassung der relevanten Attribute.
- 3.4 Zusammenfassung.- 4 Metakompetenzen bei Finanzdienstleistern.
- 4.1 Metakompetenzen - erfolgreiches Management von Kernkompetenzen als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil für Finanzdienstleister.
- 4.1.1 Personelle Voraussetzungen für die Präsenz von Metakompetenz.
- 4.1.2 Organisationale Voraussetzungen für die Präsenz von Metakompetenz.
- 4.2 Effiziente Risiko- und Ertragsteilung bei Kooperationen in Virtuellen Unternehmungen unter Maximierung des Shareholder Value.
- 4.2.1 Maßstab des Erfolges: Shareholder Value.
- 4.2.2 Das Kooperationsmodell.
- 4.2.2.1 Annahmen.
- 4.2.2.2 Das Optimierungsproblem.
- 4.2.2.3 Risikooptimale Anteile am Projekt-Cash-Flow.
- 4.2.2.4 Einigungsräume für die Transferzahlungen.
- 4.2.2.5 Existenz eines Einigungsintervalls bei zwei Kontrahenten.
- 4.2.3 Zusammenfassung der Ergebnisse.
- 4.3 Fazit: Metakompetenzen fördern die Nachhaltigkeit strategischer Wettbewerbsvorteile.- 5 Zusammenfassung und Ausblick.
- 5.1 Zusammenfassung.
- 5.2 Ausblick.

Portrait

Dr. Hans Peter Wolfersberger promovierte bei Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl am Lehrstuhl f r Betriebswirtschaftslehre, Wirtschaftsinformatik und Financial Engineering der Universit Augsburg. Er ist selbstst iger Unternehmensberater.
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