Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion

Studienarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Unternehmensfü hrung, Management, Organisation, Note: 1, 3, Ludwig-Maximilians-Universitä t Mü nchen (Seminar fü r Finanz- und Kapitalmarktforschung), Veranstaltung: Skills and Tools Seminar, Sprache: Deutsch, Abstract: Mergers und Acquisitions (M&A), das heiß t Unternehmenszusammenschlü sse (Fusionen), Unternehmenskä ufe/-verkä ufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhö rliches Wachstum weltweit. 1 Diese historisch betrachtete fü nfte Merger-Welle wird auch als Ä ra der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europä ischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensfü hrung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und volumina findet eine radikale Verä nderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die hö chste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37. 000; BRD: 2. 356) als auch das hö chste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3. 495 Milliarden; BRD: $ 276, 55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt. 3

Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlü ssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu kö nnen, werden die Manager mit einer strategischen make or buy Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen krä ftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammenschlü sse realisiert. 4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen fü r diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhä nge der Unternehmenskulturen eingegangen werden.





1 Vgl. CMP-Finance, Fakten, 2001, ebenso Mü ller-Stewens, Fusionswelle, 1999, S. 60.

2 Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff.

3 Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktü bersichten, 2001.

4 Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.