Projektmanagement für Ingenieure

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;6 2;Einführung;8 3;Grundlagen;12 3.1;Der Projektbegriff;14 3.2;Das Problemfeld;17 3.3;Formulierung eines Leitsatzes;18 3.4;Grundsätze des Projektmanagements /;19 3.5;Funktion des Projektmanagements;25 3.6;Aufgaben des Projektmanagements;26 4;Projektorganisation;28 4.1;Übersicht;30 4.2;Aufbauorganisation;31 4.2.1;Linienorganisation;32 4.2.2;Matrixorganisation;37 4.2.3;Anwendungseinschätzung;40 4.2.4;Lenkungsausschuss;43 4.2.5;Projektleiter;44 4.2.5.1;Anforderungsprofil des Projektleiters;45 4.2.6;Projektteam;46 5;Projektcontrolling;48 5.1;Allgemeines / Controllinganwendung;50 5.1.1;Controllingbereiche;54 5.1.2;Überwachungsfunktion;59 5.2;Vorgehensweise / Analysegrundlagen;61 5.2.1;Informationsverdichtung;62 5.2.2;Controllinginstrumente;63 5.3;Zusammenfassung;67 6;Phasen des betrieblichen Ablaufs;68 6.1;Phasen des betrieblichen Ablaufs /Instrumente;70 6.2;Phasen des betrieblichen Ablaufs / Akquisitionsphase;71 6.2.1;Zielentwicklung;71 6.2.2;Beurteilungskriterien;72 6.2.3;Nutzwertanalyse;73 6.2.4;Allgemeines Vorgehen;78 6.2.5;Differenzierung der Anforderungen;79 6.2.6;Technische Klärung / Informationsaufbereitung;80 6.2.6.1;Strukturierung eines Projektes;81 6.2.7;Kommerzielle Klärung / Ermittlung kommerzieller Bedingungen;86 6.2.7.1;Kostenermittlung;87 6.2.7.2;Betrachten der Risiken;88 6.2.8;Inhalt der Angebotsdokumente;89 6.2.9;Vorbereitung der Auftragsabwicklung;90 6.2.10;Kenntnisse aus der Angebotsphase;91 6.2.11;Integrativer Ansatz der Feinplanung;92 6.2.12;Terminplanung;95 6.2.13;Kapazitätsplanung;98 6.2.14;Kostenplanung;101 6.2.15;Instrumente;104 6.2.16;Instrumente / Projektbesprechungen;105 6.2.16.1;Terminlisten;106 6.2.16.2;Balkenpläne;107 6.2.16.3;Netzpläne;108 6.2.17;Claimmanagement;125 6.2.18;Der projektbezogene Änderungsdienst;130 6.2.19;Berichterstattung / Kostenentwicklung;132 6.2.19.1;Terminsituation;133 6.2.19.2;Liquidität;134 6.2.20;Dokumentation;135 7;Projektrisiken;138 7.1;Wechselwirkung zwischen Planung und Umsetzung;140 7.2;Ris
ikofindung;141 7.3;Risikobewertung;144 8;Zusammenfassung;146 8.1;Einsatz des Projektmanagements;148 8.2;Computereinsatz;149 9;Kontrollfragen;152 10;Register;156 11;Literaturverzeichnis;158 12;Verzeichnis weiterführender Literatur;158

Portrait

Dr.-Ing. Rolf Hahn, Jahrgang 1954, hat langjährige und umfangreiche Erfahrungen im Projektmanagement im Maschinen- und Anlagenbau. Nach dem Studium der Produktionstechnik und anschließender Promotion zur Gestaltung von Fertigungsprozessen wechselte er zu einem großen Unternehmen des Schwermaschinen- und Anlagenbaus. Die Vielfalt betrieblicher Abläufe gestaltete er als Leiter einer Organisationseinheit und übernahm anschließend die Gesamtkoordination der internationalen Projekte der Unternehmensgruppe. Seit 1995 initiiert er Projekte in der Wirtschaftsförderung und widmet sich gegenwärtig als Leiter der IuK-Planung Softwareprojekten.

Neben seiner Arbeit hat er mehrere Lehraufträge zum Prozess- und Innovationsmanagement an Fachschulen und Universitäten sowie im Ausbildungsgang "Business Integration" zum "Master Of Business Administration".

Leseprobe

Projektcontrolling (S. 43-44)

Mit der Grafik sollen die unterschiedlichen Bezüge in der Anwendung des Controllings zwischen der permanenten kaufmännischen Funktion und dem temporären Einsatz innerhalb des Projektmanagements dargestellt werden.

Während die kaufmännische Funktion mit statistischen Bezügen ein hinreichendes Aussagefeld erhält, um die notwendigen Entscheidungen treffen zu können, orientiert sich das Projektmanagement auf eine dynamische Aufbereitungen des Projektgeschehens. Dies ermöglicht eine vorausschauende Handlungsweise, um entstehende Probleme bereits im Keim mit wirkungsvollen Maßnahmen zu begegnen. Diese Handlungsweise minimiert, ja verkürzt in der Regel die Aufwendungen, da Analyseketten von der Erscheinung eines noch unstrukturierten Problems bis zur Erkenntnis seiner Ursache entfallen.

Controlling wird oft als modernes Steuerungskonzept definierter Einheiten verstanden, welches einen ganzheitlichen Ansatz der Funktionen Analyse, Planung, Informationserhebung/- versorgung, Informationsvergleich (Kontrolle) und Steuerung ermöglicht. Dabei ist oft der Wunsch nach einem Instrument, welches alle Probleme abdeckt. Der Ansatz des Controllings, damit auch des Projektcontrollings, umfasst im Kern die Analyse, Informationsbereitstellung und -bewertung für alle Ebenen der untersuchten Einheit. Sie beinhaltet als strategisches Element den Motivationsfaktor, das gewusst warum" aller Beteiligten, die natürlich unterschiedliche Zeitvolumina für strategische Aufgaben (vgl. Grafik) entsprechend ihrer konkreten Arbeitsaufgabe aufwenden sollten.

Die Einbindung des Controllings ist insbesondere für die Herstellung einer Prozesstransparenz erforderlich und ist somit als Unterstützung einer wirtschaftlichen Projektabwicklung zu verstehen. Nebeneffekte liegen in der durch den Controllingprozess angestoßenen organisatorischen Straffung (Aufbauorganisation) der Projektsteuerung.