Organisationale Wertschöpfung wird zunehmend komplexer. Das St. Galler Management-Modell präsentiert dafür zwei Perspektiven: Die Aufgabenperspektive erörtert die Gestaltungsfelder einer integrativen Management-Praxis im Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management. Die Praxisperspektive beleuchtet die Voraussetzungen einer wirksamen und verantwortungsbewussten Management-Praxis. Diese neueste Fassung des St. Galler Management- Modells integriert alle bisherigen Versionen des SGMM und legt ein besonderes Gewicht auf eine gute didaktische Vermittlung.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur 2. Auflage 9
Vorwort zur 1. Auflage 10
Dank 11
Anleitung für einen guten Umgang mit dem SGMM 13
EINFÜHRUNG 27
1 Weshalb ist die Auseinandersetzung mit Management wichtiger denn je? 28
2 Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management 30
2. 1 Wertschöpfung als Ergebnis und als Prozess 30
2. 2 Wertschöpfung als organisationale Leistung 31
2. 3 Primärwertschöpfung und Zusatzwertschöpfung 33
2. 4 Wertschöpfung im Zusammenspiel von Umwelt und Organisation 34
2. 5 Organisationstypen 35
2. 6 Organisationale Wertschöpfung und die Aufgabe von Management 37
3 Das St. Galler Management-Modell 39
3. 1 Wozu dienen Modelle? 39
3. 2 Was leistet das St. Galler Management-Modell? 40
3. 3 Überblick über das St. Galler Management-Modell 41
3. 4 Zur Entwicklung des St. Galler Management-Modells 44
3. 5 Umwelt, Organisation und Management aus einer systemorientierten Sicht 45
3. 5. 1 Was ist ein System? 45
3. 5. 2 Die Bedeutung von Kontext 47
3. 5. 3 Die Bedeutung von Interdependenzen 48
3. 5. 4 Konsequenzen für das Verständnis von Management 49
AUFGABENPERSPEKTIVE 51
Überblick über die Aufgabenperspektive 52
1 Umweltsphären 56
1. 1 Wirtschaft 57
1. 2 Technologie 58
1. 3 Natur 59
1. 4 Gesellschaft 60
1. 5 Zusammenhänge zwischen dynamischen Umweltsphären 61
2 Stakeholder 62
2. 1 Individuen, Communities und Organisationen 62
2. 2 Stakeholder-Konzepte 63
2. 3 Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Stakeholder-Konzepten 64
3 Interaktionsthemen 66
3. 1 Anliegen und Interessen 66
3. 2 Normen und Werte 67
3. 3 Ressourcen 68
3. 4 Die Bedeutung der Interaktionsthemen für die normative und strategische Ausrichtung einer Organisation 69
4 Prozesse 70
4. 1 Die wachsende Bedeutung prozessorientierter Gestaltungsarbeit 70
4. 2 Prozessorientierte Gestaltungskonzepte 72
4. 3 Prozesskategorien 74
4. 3. 1 Managementprozesse 75
4. 3. 2 Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell 77
4. 3. 3 Unterstützungsprozesse 80
4. 3. 4 Prozesse der finanziellen Führung 81
4. 4 Organisationale Wertschöpfung gemeinsam weiterentwickeln 83
5 Ordnungsmomente 86
5. 1 Governance 87
5. 2 Strategie 88
5. 2. 1 Strategieverständnis 88
5. 2. 2 Wichtige Aspekte einer Strategiedefinition 89
5. 2. 3 Strategische Gestaltungsfelder 90
5. 2. 4 Outside-in-Perspektive und Inside-out-Perspektive der Strategiearbeit 92
5. 3 Struktur 97
5. 3. 1 Strukturverständnis 97
5. 3. 2 Differenzierung und Integration 97
5. 3. 3 Die Visualisierung der Aufbaustruktur in einem Organigramm 99
5. 3. 4 Funktionale Aufbaustruktur 100
5. 3. 5 Divisionale Aufbaustruktur 101
5. 3. 6 Matrix-Struktur 102
5. 3. 7 Formale und informale Organisation 103
5. 4 Kultur 104
5. 4. 1 Kulturverständnisse 104
5. 4. 2 Organisationskultur als vielfältig wirksames implizites Ordnungsmoment 105
5. 4. 3 Subkulturen 107
5. 4. 4 Zur Gestaltbarkeit von Organisationskultur 108
6 Entwicklungsmodi 110
6. 1 Optimierung und Erneuerung 111
6. 2 Effektivität und Effizienz als Fokus der Entwicklung 113
6. 3 Die Sach- und Beziehungsdimension von organisationalem Wandel 114
6. 4 Wirkungsintensität von organisationalem Wandel 116
Kernaussagen der Aufgabenperspektive 118
ÜBERLEITUNG ZUR PRAXISPERSPEKTIVE 121
1 Organisation und Management komplexitätsgerecht handhaben 122
2 Komplexitätssteigerung und Kontingenzerfahrung 123
2. 1 Flüchtigkeit, Hektik und Unübersichtlichkeit als Kennzeichen des Management-Alltags 123
2. 2 Die Aufklärung als Voraussetzung einer entwicklungsoffenen innovationsorientierten Gesellschaft 126
2. 2. 1 Die Bildung stabilisierender Institutionen 127
2. 2. 2 Innovationsdynamik als Treiber von Fortschritt 129
2. 3 Die Multioptionsgesellschaft als Herausforderung für die Management-Praxis 131
2. 4 Konsequenzen dieser Komplexitätssteigerung für die Wertschöpfung 133
3 Wissenschaftliche Grundlagen des St. Galler Management-Modells 135
3. 1 Process View und Practice View in der Managementforschung 137
3. 2 Praxistheorie 139
3. 3 Neuere Systemtheorie 143
3. 4 Gemeinsamkeiten von Praxistheorie und neuerer Systemtheorie 151
PRAXISPERSPEKTIVE 155
Überblick über die Praxisperspektive 156
1 Wertschöpfung 166
1. 1 Ausdifferenzierung 167
1. 2 Ressourcenkonfiguration 174
1. 3 Wertschöpfungsprozesse 177
1. 4 Entscheidungspraxis 183
1. 4. 1 Entscheidungen als voraussetzungsreiche Kommunikationsprozesse 185
1. 4. 2 Entscheidungsnotwendigkeiten 190
1. 4. 3 Bearbeitungsformen 193
1. 4. 4 Entscheidungsfähigkeit 198
1. 5 Beziehungskultur 202
2 Orientierungsrahmen 206
2. 1 Operative Orientierung 210
2. 2 Strategische Orientierung 212
2. 3 Normative Orientierung 217
3. Umwelt 222
3. 1 Umweltsphären 224
3. 2 Stakeholder 227
3. 3 Existenzbedingungen 230
3. 3. 1 Möglichkeiten 230
3. 3. 2 Erwartungen 232
3. 3. 3 Ressourcen 236
4 Management-Praxis 238
4. 1 Das Managementverständnis des St. Galler Management-Modells 239
4. 2 Manager-Communities 250
4. 3 Gestaltungsplattformen 252
4. 4 Gestaltungspraktiken 257
4. 5 Reflexionssprache 267
4. 6 Zentrale Ausprägungen der Management-Praxis 271
Kernaussagen der Praxisperspektive 274
EPILOG 277
Abbildungsverzeichnis 290
Literaturverzeichnis 294
Sachwortverzeichnis 310
