Mitarbeiterführung in China

Das Buch beschäftigt sich mit den auftretenden Problemen und Missverständnissen, wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter verschiedenen Kulturkreisen entstammen. Dabei wird zu Beginn ein kurzer Einblick über die aktuelle Führungs- und Managementforschung geliefert und die Diskussion des Kulturbegriffs aufgegriffen, um daraus eine Definition von Kultur abzuleiten.
Unter Einbeziehung verschiedener Studien über Vorgesetzten/Mitarbeiter-Verhältnisse aus unterschiedlichen Kulturkreisen werden vor allem auch die Ergebnisse der GLOBE-Studie herangezogen, um Handlungsempfehlungen für interkulturelle Führungsbeziehungen abzuleiten und Verständnisbrücken zu erzeugen. Dabei liegt der Betrachtungsschwerpunkt im chinesisch-konfuzianisch geprägten Kulturbereich, dem heutigen China. Neben einem Einblick in die kulturellen und politischen Hintergründe der Volksrepublik China, wird auch auf die Beachtung und Einhaltung bekannter Traditionen (Wahrung des Gesichts, Indirekte Rede, Bescheidenheit) innerhalb der Führungsbeziehung hingewiesen. Es ergeben sich damit nicht nur allgemeine und spezifische Handlungsempfehlungen für Führungsbeziehungen, sondern es soll auch eine Sensibilität für die Stärke der kulturellen Einflüsse im Alltagsgeschäft erzeugt werden.

1;Mitarbeiterführung in China;1 1.1;Inhaltsverzeichnis;3 1.2;ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS;5 1.3;ABBILDUNGSVERZEICHNIS;6 1.4;1. Einleitung;7 1.5;2. Führung;10 1.5.1;2.1.1 Organisatorischer Rahmen;10 1.5.2;2.1.2 Lokomotionsfunktion;11 1.5.3;2.1.3 Kohäsionsfunktion;12 1.5.4;2.1.4 Führung als Prozess;13 1.5.5;2.2 Führungseigenschaften;13 1.5.6;2.3 Führungsstil;15 1.5.6.1;2.3.1 Aufgabenorientiertes Führungsverhalten;17 1.5.6.2;2.3.2 Personenorientiertes Führungsverhalten;18 1.5.7;2.4 Implizite Führungstheorien;19 1.5.8;2.5 Transaktionale Führung;20 1.5.9;2.6 Transformationale Führung;21 1.5.9.1;2.6.1 Charisma;22 1.5.9.2;2.6.2 Inspirierende Motivation;23 1.5.9.3;2.6.3 Intellektuelle Stimulation;23 1.5.9.4;2.6.4 Individuelle Hinwendung;24 1.5.10;2.7 Leader-Member Exchange (LMX);24 1.6;3. Interkultureller Kontext;27 1.6.1;3.1 Kultur und Interkulturalität;28 1.6.2;3.2 Kulturdimensionen;31 1.6.3;3.3 Kulturell bevorzugte implizite Führungstheorien;35 1.6.4;3.4 Interkulturelle Kompetenz;37 1.6.4.1;3.4.1 Individuelle Kompetenz;38 1.6.4.2;3.4.2 Soziale Kompetenz;39 1.6.4.3;3.4.3 Fachliche Kompetenz;39 1.6.4.4;3.4.4 Strategische Kompetenz;39 1.6.4.5;3.4.5 Definition interkultureller Kompetenz;40 1.7;4. Führung und Kultur im Confucian-Asia Cluster;42 1.7.1;4.1 Führen im chinesischen Kontext;43 1.7.1.1;4.1.1 Einflüsse auf chinesische Führungsleitbilder;49 1.7.1.2;4.1.2 Konfuzianismus;50 1.7.1.3;4.1.3 Maoismus;52 1.7.1.4;4.1.4 Führungseigenschaften im chinesischen Kontext;53 1.7.2;4.2 Transaktionale Führung im chinesischen Kontext;57 1.7.3;4.3 Gegenseitigkeit in Austauschbeziehungen;61 1.7.4;4.4 Transformationale Führung im chinesischen Kontext;63 1.7.4.1;4.4.1 Charisma und Konfuzianismus;64 1.7.4.2;4.4.2 Inspirierende Motivation und Konfuzianismus;66 1.7.4.3;4.4.3 Intellektuelle Stimulation und Konfuzianismus;68 1.7.4.4;4.4.4 Individuelle Zuwendung und Konfuzianismus;70 1.7.4.5;4.4.5 Zusammenfassung;72 1.7.5;4.5 Perspektive der Geführten;73 1.7.5.1;4.5.1 Kulturell bevorzugte Führungstheori
e im Confucian-Asia Cluster;74 1.7.5.2;4.5.2 LMX und Konfuzianismus;80 1.7.5.3;4.5.3 GUANXI und LMX;83 1.8;5. Abschlussbetrachtung;86 1.9;LITERATURNACHWEIS;89 1.10;INTERNETQUELLEN:;95